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顾家家居CEO李东来:高质量决策背后的力量是什么?

时间:2017年12月08日 08:26   浏览:177   来源:赤峰职业技术学院


原标题:顾家家居CEO李东来:高质量决策背后的力量是什么?

文 / 李东来,顾家家居股份有限公司总裁

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

最近临近年底,经常会收到各个单位提交的报告,主要是对明年经营的一些提案建议。有些系统性的报告提案比较详细,不只提出一套方案,而是会提供多套(比如建议A方案如何,B方案如何),最后让我来做选择。类似这种情况在日常工作当中会比较多。

这引发了我一些思考。大多数时候,我们都会直接选择或者同意A/B方案,包括我有时候也会这样做,然后选择完后各个单位就会按照所批示的某个方案去执行,整个的决策链条就结束了。后来我反复思考,觉得这样做会有问题,主要有三个方面:

第一,决策质量不高。因为下属或提案单位所考虑的维度变成了整个决策的最高维度。有些问题如果没有考虑到,方案中没有体现,而选择这个方案去执行,那么这一决策的质量一定不会太高;

第二,只是简单地划钩,缺乏上下深度交流,共识就无法形成。没有共识也无法形成真正的执行力;

第三,整个组织因为缺乏共识,决策质量也不高,将会导致整个组织的学习能力原地踏步,甚至越来越低,那么组织成长性就没有保障。

(一)什么是真正科学的决策

1、什么是真正意义上的“决策”

管理学大师赫伯特?西蒙讲过:“管理就是决策”,决策对管理非常重要。而决策不仅对管理重要,对人的一生都非常重要,人的一生要经历无数个决策链条,不断做出选择,每一个岔路的选择都会影响后面人生的发展历程。但严格来讲,绝大多数人一生也不可能做多少重大的决策。比如部门领导布置给你一个重要任务,你把任务完成,但实际上没有多少决策含量;比如去买东西,两件物品价格接近,一个质量好一个质量差,我们肯定会选择质量好的,或者两件物品质量差不多,一个价格高一个价格低,我们肯定会选择价格低的。这些简单的日常行为严格意义上讲都不叫决策。真正意义上的决策是面对“很难做出判断”或者“多种方案相比各有优劣、不相伯仲”的时候我们该如何抉择,这往往是一个非常纠结的心理过程。

比如某下属打报告提了三个方案:A、B、C,我们首先肯定会分析三个方案的利弊,但很多事情的利弊并非显而易见,背后的逻辑也是错综复杂,极少有“1+1大于2”这样让我们很容易做出的数学判断,也很难轻易就将决策做得很完美。

有次开战略会议的时候,某顾问老师说:“你们讨论战略怎么能开开心心、轻轻松松的呢?所有决策都涉及到选择,战略涉及到的都是重大选择,重大选择都是非常痛苦的,你们怎么可能开开心心、轻轻松松就把战略问题搞定了呢?”从这个角度上讲,要做出重大、正确的选择对我们每个人来说都是不易之事。大部分人可能是随波逐流、按部就班听从指令或者凭直觉想干什么就干什么,很少是科学的决策,或者根本称不上是“决策”。

2、企业越大、越成熟越需要科学“决策”

我们有没有想过一个问题,是否所有老板的决策都是深谋远虑、深思熟虑的结果呢?以我个人接触实际经营的经历,包括请教一些领导和大老板,这个问题要一分为二地看,应该说大企业的重大决策一般都有一定的科学性,但大部分创业型企业的决策往往都靠创始人的直觉、经验、使命感驱动,很难说科学还是非科学。因为在起步和创业阶段,企业必须在变化中不断调整,不断做微决策,错了马上就改或者调整要快。比如我们的“K生活项目”,谁也无法给一个顶层设计,做一个完美执行路径图出来,以决定什么时候该做什么。它就是一个创业型项目,可能每天会面临新的情况,每天都要做选择。选择之后会有一个反馈,这个反馈是对还是错,好还是不好,作为组织来讲,必须要有一个应对方案。如果对,就坚持深挖;如果不对,如何去调整。所以对创业型项目的决策来讲,做比说,比系统架构设计要重要得多。但企业到了成熟阶段,或者规模比较大时再做决策,则一定要有科学含量。

3、什么是真正科学的决策

决策需要有科学含量,但什么是真正科学的决策却没有标准答案,包括许多讲管理,讲决策的书也没有统一的定义。我们都听过这样一句话:“听大多数人的意见,与少数的人商量,最后自己做决策”。这句话讲的只是决策的原则,是在决策过程中信息由宽到窄的一个过程,也很难说这就是科学决策。

万维钢老师在得到“精英日课”中讲了一个案例。有位叫约瑟夫?普利斯特里的英国化学家(著作《电学史》与《光学史》,发现了氧气、氨气等十余种气体),非常有名,社会地位也比较高。他生了8个孩子,收入不高,经济比较紧张。此时,有人聘请他做一名家庭教师兼顾问,工资是现在的2.5倍,工作地点在雇主家中。普利斯特里此时就面临一个决策,去或者不去,利弊都有。好处很明显:工资很高,能够减轻家里的经济压力。顾虑有三点:第一,工作地点比较远,要离开家;第二,工作性质比较模糊,时间不确定性大,可能会影响自己独立的研究工作。第三,不清楚与对方能否合得来,将来万一相处不好怎么办。所以这个选择确实非常不容易。但普利斯特里并没有从中二选一,而是改变了选项。他与雇主商量增加了两项要求:首先我能否指派一个老师到你家,我仍然住乡下,远程指挥,如果一定需要我面对面沟通,可以临时去伦敦;第二,如果我们两个人将来关系闹僵了,我的工作做不下去,能否保证每年给我至少150英镑(雇主之前开价为250英镑/年),且终生不变。最后,雇主同意了。而七年后,他们两人确实“分手”,但最终也是按照契约来执行。

案例中决策的结果其实不重要,但整个决策过程给我带来很大启发,主要有四点,这也是科学决策最重要的四项要素:

第一,我们做决策的时候,并非只是简单的二选一或三选一,要想想现有的方案是否已经是能想到的最好选择?还有更好的吗?就像普利斯特里在原有方案上扩充了一些选项,提高了决策的范围,实际上间接提高了决策的质量;

第二,要实事求是做一些基础调查,分析清楚来龙去脉。重大决策要花点时间,不是我们想当然地拍个脑袋做选择,而是要做一些基础的调研,评估与分析每项的优劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情况,收集一些看法和意见,以便对自己前景有一个相对客观的评估;

第三,要从更长远的角度去考虑,而非仅考量短期利益;

第四,任何决策都有可能失误,关键是否有应对预案。比如普利斯特里在事前就与雇主约定好“分手”契约,事实也证明这不仅在后来很好地保障了他自身的利益,也让他与雇主仍然保持良好的关系。而通常中国式的惯性思维是大家和和气气,“丑话”都不愿说在前面,但一旦真的发生决裂,两方最终就会闹得很僵,可能就是“老死不相往来”,甚至整个事态会朝更加失控的方向发展。

这四点启发可能看起来很简单,有时我们也会用,但往往只是用四个点中的一两点,或者是无意识在用。如果面对重大决策我们有意识去养成这种科学决策的思维方式,或者去应用科学决策的流程,那对提高决策质量和个人成长都会有很大帮助。

4、领导必须要有科学决策的意识

前段时间我翻过一本书,是齐德学写的《巨人的较量:抗美援朝高层决策》,写的是1950年1953年中共在毛主席领导下如何做出了“抗美援朝”的决策。这是站在国家政治、经济、军事层面所做的决策,绝对是非常重大的决策。历史我们都很清楚,最后中国出兵,抗美援朝保家卫国。但当时朝鲜战争爆发前,主席在征求大家意见的时候,绝大多数都反对出兵。反对的理由非常充分,因为当时国家成立不到一年,才刚刚解放海南岛,西藏、台湾还没解放,全中国还有40多万的匪患,经济正在恢复中,土改也刚开始进行,国家的精力开始逐渐转移到经济建设上来。这时候大家理性的判断肯定是踏踏实实搞经济建设,按兵不动是最好的。但最后主席还是决定要派兵去援助朝鲜。从现在来看,这个决策的最终结果是非常英明的。无论从政治、经济、军事上来看都是非常正确的,是有利于中国长期发展的正确选择。据当时披露的一些资料来看,如果美军登陆仁川之后占领整个朝鲜,随时都可能对中国进行战争挑衅,中国就不可能像现在这样安心搞经济建设,所以无论从中国短期、长远利益考虑,都必须要出兵抗美援朝。当时主席的决策也花了好几个月时间,也是一步一步过来的:

首先,最初并没有立即决定打或者不打,而是先调兵组建了东北边防军,在打与不打之间采取了一个过渡方案,并且没有以国家的名义,而是以“志愿军”的名义去参军。第二,不断向各方开展实事求是的调研,包括听取苏方斯大林的意见(当然最终苏联没有真正支持)。第三,从中国长远发展利益角度考虑,必须要出兵。第四,并没有盲目自信认为一定能取得胜利,据当时的资料披露,如果抗美援朝失败,毛主席也说过“不行再打几年游击”,说明他已经做好了失败的思想准备和应对方案。

“抗美援朝”算是一个重大的决策,但并不是简单、轻而易举就做出的,而是科学含金量很高的决策。我们一般人很少会遇到重大决策,但诸如“选择上哪个大学”、“大学之后去哪里工作”、“职业选择”、“结婚”等这些事情,我认为都是普通人一生中比较重大的决策,都应该用“科学决策”的基本模型和要素来论证与检验,提升决策的质量。

(二)高质量“决策”背后的三个重要维度

我们平时会比较关注领导决策的结果是什么,然后马上去执行。而从自身成长、进步的角度看,领导到底选择A还是B其实并不重要,关键是要了解他为什么选A或B,也就是他决策背后的依据到底是什么,决策背后是怎么思考的。尤其是一些优秀的人、优秀的企业家所做的决策,我们以“主人公”的角度模拟思考一下,“他为什么做这个决策”,“当时是什么情境”,“他是怎么考虑的”,“如果我是他我会怎么做”等等,我认为大家可以慢慢养成这个习惯,这对我们成长会非常有帮助。

那么高质量决策背后的力量是什么?我认为最重要的是三个维度:第一是价值观,第二是远见,第三是逻辑

1、价值观

价值观对决策非常重要。不管平时有没有感知,我们都在潜意识中使用价值观的力量做决策。用通俗的话讲,价值观就是你头脑中所能够储存的所有价值偏好的重要度排序。也就是说在你头脑中,你认为什么更重要?这是非常强大的力量。比如你认为家庭重要,那么某项工作安排跟家庭发生冲突,那你自然而然会选择家庭优先;比如在企业经营过程中,你认为股东利益更加重要,那你潜意识中就会考虑如何提高利润,至于员工工资少一点、员工流失率大一点、用户满意度低一点可能都不重要。随便举一个小例子,比如马上到年底,各个企业都要开年会,是选择在公司开还是外面开,是选择场面阔气还是简单隆重,有些人可能认为我们要搞好一点,要给员工过年的感觉,也有人觉得我们要省钱,这个对业务没什么帮助。可能不同的人对此判断都不一样,这没有对错之分,但能够透露出这每个人背后的价值观不同,这决定了每个人决策的“初心”。

在日常工作中,有很多维度我们是不清楚的。为什么学习是扩大认知,有时一些非常重要的维度在我们头脑中从来没有储存过,在价值观方面就会有所缺失,这时在做决策时就会忽略某个重要变量,这对决策质量的影响非常大。所以高质量决策背后的第一个维度就是“价值观”。

2、远见

高质量决策背后第二个维度是“远见”。“远见”这个概念有点空,我们知道“空间之上即格局,时间之外即视野”,实际上远见就是“格局+视野”。刚才提到毛主席如何决策抗美援朝的案例,这就是“远见”。当时如果听从大部分身边人的意见,不做出兵决定,那么很有可能短期对国家有利,但长期可能是一个重大灾难。包括我们刚才所说的普利斯特里的案例,实际上也是“远见”,他在答应雇主前肯定不知道七年后会“分手”,如果当时没有约定补偿措施,那么这七年对他工作造成的影响是非常得不偿失的,所以这也可以说是远见。但很多远见不仅仅只依靠“备胎”,还依靠平时对事物的认知和洞察力。用通俗的话讲,“远见”就是算别人算不清楚的账,就是“算大账”的概念。比如我们给领导提了一个报告,认为这已经是很清楚的结论了,就是3加2大于4,但是领导站在更高维度去算账时可能就不是大于4了,结果可能完全大相径庭。

3、逻辑

高质量决策背后第三个维度是“逻辑”。我们经常会在决策研讨会的时候,有一些争论、分歧,实际上很多是来自于逻辑上的不清晰或者混乱。我们有时会形容某个人“毫无逻辑”,实际上他自己并不这样认为。“流氓”有“流氓”的逻辑,教授有教授的逻辑,企业家有企业家的逻辑,但一件事本身是否合乎逻辑是可以准确判断的,因为逻辑学本身是非常严谨的学科,涉及到概念、判断、推理,我们也读过这方面的书。举个例子,有人认为我们只要把企业规模做大,利润就高,市值一定就高了,是这样吗?那就涉及到市值跟企业经营业绩的逻辑,也就是他们之间是否是线性函数?是一元还是二元线性函数?这里涉及到较多维度,很难简单判断。再比如有人说,别的企业都对员工好,我们就该对员工好,那么对员工好是不是企业就能经营好?也有人说对员工不能太好,要狠一点,给员工压力,这能够激发员工潜力,让整个企业更有狼性,更有战斗力。哪个逻辑对呢?很难说。这些逻辑本身能否自圆其说是检验我们决策是否高质量的重要标准。

以上就是高质量决策的背后的三个维度,即价值观、远见、逻辑,我们可以有意识做一些刻意练习,同时在平时工作中多留心注意。

(三)“决策”对组织的影响

什么是好的组织?我认为有三点非常重要:

第一,相互赋能。不仅仅是我们常说的平台给业务单位赋能,领导给员工赋能,好的组织应该是上下相互赋能;

第二,高度共识(高度协同)。相互赋能将会促进高度共识的达成;

第三,整体演化。高度共识的达成也会推进组织从整体上不断向前进化、演化。

1、组织内的相互赋能

回到前面的案例,某单位给我打了一份报告,给我提供两套方案让我做决策,按照传统低质量决策就是我同意A,然后就去执行。那么在这个低质量决策中会存在三个问题:

首先,下属只把问题抛给领导,但没有给答案和建议。有一本书叫《别让猴子跳回背上》,书中提到说“把猴子背在自己背上还是背在领导背上”。有时领导经常会接到下属抛来的问题,如果“把所有的猴子都背在自己的背上”,那么不仅下属成长不了,最后领导也会“累死”。其次,领导不了解下属,也没有对其进行启发或思考。领导不清楚下属怎么想,不清楚下属的思维模式是什么,下属的方案中体现的价值观是什么,有没有自成一体的逻辑,是否考虑了短期、中期和长期的因素。因为缺乏交流和互动,所以领导不了解这个下属。第三,下属不了解领导,也无法进步与成长。领导同意了A方案,一个好下属可能会思考领导为什么选择A,而如果下属没有思考,甚至只是随便写了两个方案,领导选择了其中一个,然后机械执行,这样推行的方案不仅成功可能性很低,下属也很难进步与成长。

在上面“领导划钩,下属执行”的互动过程中,整个组织上下能力的边界没有打开。那么正确的做法是什么?

我认为,当下属打报告上来需要做决策时,领导一定要问四个问题:

第一,你有什么方案?不能只提供一个方案,那不叫决策;

第二,还有没有更好的方案?

第三,如果你来做决策,你会选择哪个方案?

第四,你为什么选择这个方案?

这四句话是必须要问的,或者必须要共同探讨的。一方面,这会倒逼下属要把前期工作做扎实,也会把他整个方案背后的思维模型、价值判断模型、逻辑全部呈现出来。另一方面,领导也要给下属讲清楚“为什么这样做选择”,“究竟是怎么考虑的”等等。此外,在共同探讨的过程中,领导可能现有两个方案都不同意,而是选择了第三个。此时作为下属要积极去问,积极与领导探讨,或者至少要思考,“领导为什么选择了第三个方案”,“背后体现了领导什么样的价值观偏好”,“领导的逻辑是什么”,“领导决策的背后有没有我未考虑到的一些点”等等问题。

以上这一系列的互动,我们可以理解为是相互赋能的过程。同时,相互赋能也会促进高度共识的达成。

2、组织内的高度共识使协同、管理变得简单

大企业之所以厉害,就是因为有很强的文化,这种强大的文化,实际上来源于组织上下的高度共识,而高度共识的达成要通过做事,因为做事能够培养默契,领导与下属双方都会观测对方怎么做,为什么这样做,也会共同探讨,这也是我们前面提到的相互赋能,久而久之就促进了共识的达成。

举个例子,当领导坚持“用户至上”并在每一件事上都践行这一原则时,下属会通过观察与实践,加之自身内心认同,就会逐渐与上级形成共识,也坚持“用户至上”,那么以后再做类似的决策就会非常简单。

因此,好的共识使协同简单,使管理简单。而未达成共识则会产生思维上的冲突,但冲突本身不是不可解决的问题,冲突的出现也是双方互动对话的过程,更是达成高度共识的过程。

3、组织上下达成高度共识的过程,也会推进组织的整体演化

组织中每天、每个员工都要做许多微小的决策,每一个互动都会影响将来,这些微小的决策单一来看可能无足轻重,但背后的思想,尤其是整个组织决策背后的思想非常重要,包括我们理解领导的策略方向不是看他怎么说,也不是看口号怎么喊,而是看他一些微小的决策事件。整个组织中微小的决策事件将决定组织整体演化的方向。演化时时刻刻在发生,比如某个总经理跟下面人力资源总监商量招一个“牛人”过来,可能这个“牛人”过来后就会影响整个企业未来发展的局面。当然演化有一个前提条件,就是内部所有的决策链条(包括微小的决策)要有互动,如果没有互动,都是老大拍板,下面机械执行,那就不存在演化的空间,组织没有活力,组织能力也无法成长。

读懂决策的意义就是明白三件事:什么是科学的决策、高质量决策背后的三个重要维度、好组织的三个特点,并且这三个特点都与决策有关。明白这三件事就对我们有很多启发:

首先,这对我们员工的成长会有一定启发。对于下属来讲,不能仅仅提供给领导选择方案,而且还要给出自己的意见与判断,不能拿到领导所选方案机械执行,而要充分思考领导为什么这么选,背后有什么样的依据与判断等。

其次,这对领导的决策质量提升也会有一定启发。对于上级来讲,不仅要让下属提出明确的方案,还要求说明他的想法与判断。如果你的判断与跟下属不同,还要清晰地告诉他你是怎么选择的,为什么这样去选择,背后所体现的价值观、远见、逻辑是什么。

通过这样不断的互动、赋能,我们相信,第一下属会成长,领导也会成长;第二组织的共识会越来越多;第三组织能力成长会越来越快,会向非常健康、良性的方向持续地去演化

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